"O nosso produto é dormidas: nós vendemos três milhões de produtos”

Há 43 anos, o império hoteleiro Pestana era composto por apenas um hotel. Poucos anos depois o negócio Pestana partiu para o continente e substituiu-se à Torralta, no Algarve. Hoje a rede do Pestana Hotel Group já chegou a Londres, Miami e a várias cidades brasileiras e africanas. Mas o CEO José Theotónio quer mais: nos seus planos de expansão estão já na calha Nova Iorque e Madrid

 

Entrevista conduzida por António Perez Metelo

 

27586504José Theotónio, presidente da comissão executiva do Grupo Pestana, conte-nos como foi. Passaram da ilha da Madeira para o continente. Dir-se-ia que se nacionalizaram e, depois, internacionalizaram-se. Pode falar-nos sobre esse processo.
O Grupo Pestana nasceu em 1972, de uma família que tinha emigrado para a África do Sul e resolveu, depois de ter tido sucesso, fazer alguns investimentos na sua terra natal. E é assim que surge o Grupo Pestana, em que o Sr. Manuel Pestana, que é o pai do atual presidente do grupo, Dionísio Pestana, faz o primeiro hotel, que era um Sheraton, na Madeira. Este abriu em 72, em 1974 dá-se a revolução. A revolução trouxe muitas coisas boas mas, para turistas, não foi muito bom, pelos tempos que se viviam.

Houve outro estilo de turismo.
Exatamente. Havia outro estilo de turismo mas não era para o Sheraton. Por isso, obviamente que o investimento entrou em dificuldade e a família Pestana – aí, o filho, Dionísio Pestana, que tinha nascido e estudado na África do Sul – veio para Portugal, em 1978-79, tentar ver se arranjava uma solução. É aí que ele começa a interessar-se por turismo, aprende com o turismo e, a partir da década de 1980, quando termina a concessão – o contrato com a Sheraton –, lança então a sua marca, a marca Pestana, que cresce primeiro na Madeira, com outras unidades na ilha, e depois faz esse processo, que chamou de nacionalização, de vir para o continente.

Mas houve uma operação importante: pôr as Pousadas de Portugal a funcionar bem, a dar lucro.
Exatamente. Em 2002 a Enatur era a empresa que tinha a concessão. O governo, na altura, decidiu fazer um concurso público para a concessão da gestão.

Que são agora 35 pousadas.
Neste momento são 35 pousadas.

Que era uma rede muito importante.
Era uma rede importante. As Pousadas de Portugal representam pouco no nosso volume de negócios: cerca de 4%. Não é essa a relevância. Pousadas de Portugal era uma marca – era e ainda hoje é – de grande prestígio. Nomeadamente, na área do turismo, é a marca com maior reconhecimento.

É um bocadinho como os Paradores em Espanha, não é verdade?
Exatamente. Além de que tinham um papel importantíssimo na divulgação da cultura regional e da culinária e da gastronomia.

E os sítios. Há sítios muito bonitos de implantação dessas pousadas.
Claro. Obviamente que as pousadas tinham um problema que era: elas tinham sido pensadas, quando foram criadas, para ser geridas de uma forma familiar – eram famílias que tomavam conta das pousadas. Mas, com o evoluir dos tempos, [o negócio] evoluiu para uma estrutura muito profissionalizada, perdeu flexibilidade e vieram as dificuldades em termos de gestão.

Entretanto, há um salto para uma quinzena de países, não é? Dê-nos  alguns indicadores para dar a dimensão deste grupo.
O grupo, depois de ter vindo para o continente, primeiro começou no Algarve, onde ficou com a Salvor. Portanto, adquire uma empresa que era a antiga Torralta no Algarve e passa a gerir quatro hotéis, que eram os dessa sociedade. Faz mais um hotel em Cascais e outro em Lisboa e, depois, começa a empreender o seu processo de internacionalização. Primeiro, em Moçambique, depois no Brasil. Quer dizer, os primeiros países são os de língua oficial portuguesa, porque são onde, de certa maneira, a cultura é mais próxima e onde nos sentíamos mais protegidos. Foi importante porque foi aprender este processo de internacionalização, foi organizar a empresa para ela poder estar noutros mercados que não estão na nossa zona de conforto. E depois há um projeto muito importante, que surge mais tarde, que é o de Londres, porque aí é um projeto no qual o grupo vai investir numa das principais capitais europeias.

Isso é um mercado muito batido e muito exigente, não é?
Exatamente. Um mercado muito exigente, muito competitivo, em que todas as empresas grandes do turismo lá estão e, portanto, era um desafio à organização: saber se ela tinha capacidade ou não, primeiro, para conseguir abrir a unidade; depois, para a saber gerir; e, depois, para ser competitiva no mercado.

E tem corrido bem?
Hoje é o nosso hotel mais rentável. É uma operação muitíssimo boa e foi muito importante porque deu a confiança à organização de que se  podia abalançar, no fundo, para outro tipo de unidades.

Que é o que estão a fazer, espalhando-se pela Europa.
Exatamente. E é a partir daí que surge, então, o projeto de Berlim, depois surge o de Miami e depois a entrada em Espanha.

Que é a coisa mais recente.
Exatamente. Era um mercado que andávamos a estudar há muitos anos.

Mas porquê? É particularmente difícil?
Temos de perceber que Espanha é um dos grandes potentados do turismo. E muitas das grandes empresas europeias do turismo são espanholas, portanto, estão no seu mercado natural, conhecem aquele mercado como ninguém. Nós tivemos de estudar muito muitos projetos e, muitos deles, estudámo-los, eram projetos que nos interessavam, mas, quando chegávamos à altura de fazermos as nossas ofertas, um grupo espanhol ultrapassava-nos. Até que, finalmente, encontrámos um projeto que conseguimos abrir.

Pestana PalaceOu seja, no vosso negócio o mercado ibérico é muito exigente, por a Espanha ser uma potência turística e ter marcas próprias, não é?
É. Tanto que nós, quando decidimos ir para Espanha, decidimos  sempre não ir para os resorts, porque aí as grandes cadeias espanholas são as que mandam na Europa e até na América Latina. São elas os grandes potentados.

Sim. Por exemplo, em Cuba, antes de outros, foi para lá o Grupo Meliá, não é verdade?
Sim. Cuba e no México, onde têm uma presença muito forte. E, portanto, isto era o mesmo que ir jogar à casa deles com as armas deles. Portanto, tínhamos de ir jogar com outras armas.

Tal como o Pestana começou no grupo lusófono, eles expandiram–se assim.
Sim. Nós procurámos um city hotel e teria de ser Barcelona e Madrid.

Neste momento, essa rede, em 15 países, tem qualquer coisa como 12 mil quartos, não é?
Exatamente. Temos 12 mil quartos, um volume de negócios [no segmento hoteleiro] de 340 milhões de euros, temos mais de três milhões de dormidas. Alcançámos este número há dois anos, que é um número redondo. O nosso produto é dormidas; nós alcançámos, vendemos, três milhões de produtos.

E isso é o quê? Para termos uma ideia, a nível global, com três milhões de dormidas, é uma pequena ou já é uma média empresa?
Para ter uma ideia, em termos de número de quartos – que é um dos indicadores que se utilizam para medir a dimensão dos grupos hoteleiros – somos o 26.º na Europa e o 101.º ou o 110.º qualquer coisa a nível mundial.

Quer dizer, já contam no hit parade. Já estão presentes, não é?
Já estamos. Agora, o nosso modelo de negócio, o modelo Pestana, é muito diferente do das outras cadeias hoteleiras e, nomeadamente, das maiores. Porque as maiores cadeias hoteleiras só fazem a gestão ou fazem franchising mesmo. Ou seja, elas não têm a propriedade dos hotéis. Nós, no Grupo Pestana, temos mais de metade das nossas camas. Eu diria que 75% das camas que gerimos – das tais 12 mil – são propriedades que estão nos nossos ativos.

E isso é uma vantagem ou uma desvantagem?
Isto é um modelo de negócio diferente. Tem desvantagens, no sentido em que precisa de muito mais capital e, portanto, não se consegue crescer ao mesmo ritmo que os outros. Mas tem uma vantagem, que é: um hotel que é nosso, quando corre bem, o resultado é todo nosso; quando só exploramos, o que ganhamos é uma margem de exploração, é um success fee por termos feito essa gestão.

Ora, isso dá-me logo azo a que lhe  pergunte: precisando de mais capital sempre procuraram o autofinanciamento ou tiveram de recorrer também à banca?
Não. A empresa é familiar, detida por uma família – Pestana – que ao longo destes 40 anos praticamente não tem recebido dividendos. Portanto, os capitais próprios são o autofinanciamento. São os meios que a empresa tem libertado que têm ajudado a fazer este crescimento.

São reinvestidos, portanto.
São reinvestidos constantemente.

Mas tem havido sempre lucro?
Tem havido sempre, sim. Até mesmo nestes anos piores – 2009, que foi um ano terrível na área do turismo, e, depois, 2012, 2013, que foram anos maus –, mesmo nesses conseguimos ter resultados positivos. Agora, os nossos parceiros privilegiados, em termos de financiamento, depois são os bancos. Apesar de hoje, com a dimensão que temos, já conseguirmos fazer operações diretas no mercado – nomeadamente obrigacionistas, etc. Mas os nossos grandes parceiros são os bancos.

Pestana_Vacation Club_Pestana VikingClaro. Já têm nome e têm uma solidez financeira que lhes permite ir a bom preço financiar-se.
Exatamente. E o nosso modelo de negócios tem ativos e, portanto, ao ter ativos dá, também, uma solidez à empresa que dá uma confiança…

Digamos que é um colateral para que as pessoas, quando apostam, saibam que é uma coisa sólida.
Exatamente.

Nessa relação de financiamento na banca, pergunto-lhe se, em relação ao Banco Popular, tem alguma experiência no campo ibérico.
Temos. No fundo, os grandes parceiros financeiros do grupo são os bancos. E são os bancos nacionais. Apesar de o mundo financeiro ser um mundo globalizado, não há dúvida de que, em cada sítio, a confiança é muito importante. Portanto, os bancos portugueses são os que nos conhecem melhor, são os nossos maiores financiadores. Mas, neste processo de expansão, o que tentámos foi diversificar os bancos com que trabalhamos. E aí o Popular foi um banco que, até pela presença que tem em Portugal e pelo conhecimento que começou a ter no grupo em Portugal, financiou-nos agora o primeiro projeto, há cerca de ano e meio, e temos vindo a intensificar a relação. Começámos devagar. Isto é bom, que é para ganhar confiança de ambos os lados. Mas sabemos que é um parceiro com que podemos contar no futuro.

E agora o que é que se segue? O que é que temos pela frente?
Nós costumamos dizer que temos sorte porque estamos no setor certo. Porque enquanto há muitos setores que estão a diminuir a sua atividade e estão a ser substituídos por outros, o setor do turismo tem crescido de uma forma sustentada ao longo dos últimos anos e todas as previsões de todos os continentes e de todas as organizações internacionais apontam que continue a crescer sustentadamente. O número que se fala é, até, 4% ao ano, de uma forma sustentada.

Mas, basicamente, por uma grande expansão da Ásia, não é?
Agora mais a Ásia do que outros mercados.

Onde o Grupo Pestana não está.
Não está mas começa a ter alguns clientes. Porque nalguns dos mercados onde estamos – na África do Sul, no Brasil, etc.; não tanto em Portugal… O cliente asiático ainda não descobriu Portugal, até porque não há voos diretos.

Toda a cadeia de valor é muito importante.
Exatamente. E o mercado chinês, por exemplo, não representa grande coisa para nós, em Portugal, mas noutros mercados onde estamos…

Mas fala-se num potencial de 200 milhões de turistas chineses.
Sim, sim. O crescimento é brutal. A China já é o segundo mercado emissor e, em pouco tempo, poderá ser o maior.

E não vão apostar na Ásia?
As nossas prioridades passam mais por este projeto, que é o das capitais europeias e internacionais, como na América do Norte. Recentemente, anunciámos dois investimentos muito importantes para nós, que é Nova Iorque, onde comprámos um terreno com um projeto aprovado e vamos executá-lo e onde contamos, daqui a dois anos, ter um hotel a funcionar; e o outro, que é Madrid, na Plaza Mayor, um edifício que é equivalente ao nosso Terreiro do Paço, e em que nós, num concurso lançado pela Câmara de Madrid, ficámos à frente. Portanto, poderemos entrar, finalmente, em Madrid. A nossa área de desenvolvimento – que é do meu colega José Roquette  – conhece melhor Madrid que muitos espanhóis e consultores, porque estudou vários projetos ao longo de vários anos. E, finalmente, conseguimos encontrar o projeto certo.

Ou seja, o Grupo Pestana vai ter  uma dimensão ibérica.
Exatamente. Faltava-nos Madrid, para ter esta dimensão.

Portanto, a previsão dos próximos anos é a de continuação da expansão do grupo.
É. Temos isto e preparámo-nos exatamente para isto.